L’équipe et le coach : deux ressources pour affronter la crise

Dans les périodes de crise, chacun a tendance à se recentrer sur ses propres intérêts. Comme l’escargot rentre dans sa coquille, les collaborateurs stressés se replient dans des postures défensives. Une « parano » latente peut même émerger – voire de réelles craintes sur son avenir dans l’entreprise – qui isole les individus.

Ces phénomènes peuvent mettre à mal la cohésion, ajoutant ainsi une crise interne à la crise externe. Les managers, très sollicités par la situation externe – et bien souvent, faute de temps – optent pour la solution qui semble la plus facile à mettre en œuvre : porter à eux seuls le moral des troupes et impulser l’énergie…

en espérant que les temps meilleurs arrivent rapidement ! Ainsi, ils se cantonnent aux seuls réflexes de survie, sans penser à s’appuyer sur le collectif.

Pourtant, quand les temps sont durs, il faut justement lutter contre cette tendance. Car le collectif rend chacun de nous plus fort et plus solide pour traverser les difficultés. En temps de crise, s’appuyer sur la réalité du tissu cohésif offre un surcroît de résistance. L’équipe aide à maintenir un bon niveau de performance individuelle et collective, elle est un réservoir d’énergie, de mobilisation et d’innovation. Autant de ressources sur lesquelles le manager peut compter. Si son rôle est de persister dans une vision positive de l’avenir, il le fera d’autant mieux que son équipe lui offre du support.

Accompagner l’équipe en période de crise consiste pour le coach à développer ces ressources « humaines », non directement productives, alors que tout le monde ne pense qu’à la survie, somme toute peu menacée ! A nous de convaincre nos clients de la pertinence d’un travail à contre-courant.

Quatre dimensions renforcent le collectif et font le management de crise.

1. 1. Serrer les rangs
      Rien de plus fort, pour “assurer“, qu’un collectif soudé, qui soutient chacun individuellement et collectivement. C’est la seule réponse évidente face à la récession et aux incertitudes. Cette forme de solidarité commence par poser comme un objectif l’entretien de l’esprit d’équipe. Celui-ci repose essentiellement sur le développement de la coresponsabilité : s’intéresser à l’objectif de l’autre ; s’entraider en cas de nécessité ; assumer sa part de responsabilité dans les résultats de l’équipe ; entretenir un état d’esprit constructif. En situation de crise, c’est bien la coresponsabilité qui permet à chacun de se sentir solidaire du moral de l’équipe (l’état du mental des uns et des autres) et de sa capacité à continuer de performer malgré les revers.
   2. Entretenir la ténacité
      La crise est stressante : les résultats flanchent, la direction met la pression et des rumeurs diverses détournent les esprits des collaborateurs de leurs objectifs. La ténacité se révèle alors comme une des qualités du leader dans ces moments de perte de vitesse. Son principal projet devient tout simplement de « tenir ». Qui peut l’y aider sinon sa propre équipe ? Alors, même si cela va à l’encontre du climat général de la société, c’est le moment de conserver les pratiques de proximité. Pour contrecarrer la pesanteur négative liée à la situation et entretenir le moral. Maintenir des pratiques de convivialité redonne de la légèreté et du recul au quotidien des équipes sans entamer l’efficacité. Elles maintiennent le sentiment d’appartenance. De simples rendez-vous off site, peu onéreux, peuvent très bien être conservés. Des principes relationnels peuvent être renforcés pour donner toute leur place aux gratifications latérales, descendantes ou montantes.
   3.  Accepter les diminutions
      La grande force de l’équipe, c’est sa dynamique : les liens d’interaction et la présence des autres suffisent à maintenir chaque collaborateur dans des liens de coopération, dans une focalisation vers les objectifs, dans des processus collaboratifs et finalement entretiennent sa mobilisation même si le contexte est démobilisant. Construire et entretenir la qualité et la quantité de ces interactions est le fruit d’actes managériaux pensés depuis une position méta du manager : écoute, création de binômes, construction de projets d’équipe… Le challenge est ici de sortir le manager de sa position d’urgence, afin qu’il prenne du recul. S’il peut s’appuyer sur une réelle coresponsabilité des équipiers, il peut paradoxalement déléguer certaines de ses priorités pour se consacrer davantage à « faire » l’équipe.
   4. Se remettre en question
      Enfin, la crise oblige à se réinventer, c’est une opportunité de changements profonds et durables. Car la crise n’est autre que le signe manifeste d’une transformation, c’est-à-dire le passage d’un système de fonctionnement à un autre. L’équipe se présente alors comme une bonne configuration pour traiter les sujets de fond, débattre, réfléchir en base zéro et inventer de nouveaux modèles. Elle offre de par sa diversité un potentiel de créativité qui peut être exploité pour élaborer de nouveaux produits, de nouvelles façons de faire, des idées de développement. De plus, on s’en rappelle, l’équipe est le meilleur « outil » de conduite du changement. Elle offre toute la puissance de la dynamique sociale pour faire évoluer les opinions, les attitudes et ancrer des changements pérennes.