Mettre en mouvement une masse de collaborateurs ne se fait pas subitement mais s’apparente à une boule de neige qu’on roule pour la faire grossir… Cela passe par plusieurs étapes de mobilisation, d’innovation et de mise en œuvre des préconisations.
Lorsqu’en coaching d’organisation on tente de mettre face à face les différents types de demande et les grandes catégories de résistance, on reste d’abord tout à fait perplexe sur la façon d’articuler de telles oppositions. Comment faire, par exemple, avec des collaborateurs qui veulent rester dans leur zone de confort alors que la direction va passer du père au fils et que le style doit changer profondément ? Comment associer des managers à la disparition de leur poste ? Comment également, engager des traders qui brassent des millions, à faire des économies sur le fonctionnement ? Comment enfin faire coopérer des départements qui, semble-t-il, n’ont rien à voir ensemble.
Fréquemment dans une conduite du changement, on se trouve face à des collaborateurs qui perçoivent le changement comme une menace : perte de pouvoir ou d’influence, perte de légitimité, disparition de valeurs, changement d’habitudes coutumières. Alors que de les y associer suffit souvent à lever les freins.
Pour y parvenir et d’après mon expérience, le changement dans les pratiques et les comportements passe par plusieurs étapes dont chacune vise à une évolution de la posture des collaborateurs. Le processus de mobilisation pour y parvenir ressemble à une boule de neige qu’on roule peu à peu pour la faire grossir.
Les étapes, de bon sens, consistent d’abord à nouer une communication montante, descendante et transversale autour de préoccupations propres à la direction de l’entreprise et à celles des collaborateurs dans la perspective de l’évolution souhaitée. Ensuite une seconde cherche à “ouvrir les esprits“ ou à élargir la vision à partir de témoignages d’expériences vécues et d’apports d’expert. La troisième période consiste en une phase de préconisations et d’élaboration de solutions nouvelles qui conduisent à l’organisation de la suivante, la mise en œuvre et son suivi.
Voilà qui devrait permettre d’expliquer plus aisément à nos clients le déroulement général d’une démarche de coaching de l’organisation.
Olivier Devillard
