Coaching d’organisation et coaching collectif (dans l’organisation)

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Le coaching d’organisation émerge. C’est un signe du besoin des entreprises de se questionner sur elles-mêmes. Nous sommes à une époque charnière où les mutations sont multiples et chaotiques car elles arrivent de plusieurs endroits, et toutes à la fois. Au développement d’internet et de l’informatique s’ajoute la robotisation de l’usine à la cuisine, le désir de localiser, délocaliser ou relocaliser, les dérèglements écologiques et – souhaitons le, mais rien n’est moins sûr !) – la remise en question du modèle capitaliste actuel. Sans oublier les réfugiés climatiques, la surpopulation et la biotechnologie, trois grands phénomènes qui sont encore en embuscade.

Rien d’étonnant à ce que les entreprises s’interrogent et cherchent des façons de se réinventer. Et nous le constatons autour des d’outils ou des modes qui font une large place à l’expression des collaborateurs, à la responsabilisation croissante, à l’innovation et aux changements des pratiques : Co-développement, Agilité, forum ouvert, intelligence collective, équipes autonomes, entreprises libérées, etc…

En temps que coach, c’est juste ce que nous pouvons souhaiter : agir sur le bien être au travail de centaines ou de milliers de personnes et sur le rendement collectif de l’entreprise. Mais là, une réflexion s’impose sur la différence entre les approches, le coaching d’organisation, le coaching collectif dans l’organisation ou la formation. Le premier est centré sur une évolution pérenne des normes culturelles de l’entreprise, le second sur l’ouverture des façons de faire, d’être et de penser. Le troisième sur une modélisation.

Dans une banque qui voulait que ses collaborateurs adoptent des comportements d’économie au travail nous avions trois solutions : formation pour tous les responsables aux comportements économiques avec une large sensibilisation sur les besoins de l’entreprise. Ou bien un forum ouvert, réunissant des cadres, des assistantes, des collaborateurs d’agence, des traders, etc.. La première solution aurait eu globalement quelques semaines de résultat ; cela se serait arrêté par manque de mobilisation de la structure. La deuxième, plus dynamisante avec des solutions venants des collaborateurs aurait eu de l’impact en agissant sur les comportements et quelques pratiques, le tout renforcé par des groupes de travail qui continueraient à agir sur la mise en œuvre. Ou bien la troisième, un coaching d’organisation s’adressant à la culture et non à ses seuls collaborateurs et prenant en compte tous les composants de l’entreprise sur les comportements d’économie, avec un objectif à atteindre. Là où les deux premiers se font en six mois, le troisième prend un an ! (mais le client avait de l’argent !…), Cette approche présente l’avantage de permettre au client de cristalliser le progrès, c’est à dire de le rendre pérenne et de l’inscrire réellement dans la culture.

Le client a acheté la troisième démarche, celle de coaching d’organisation, parce qu’elle lui proposait aussi une avancée sur les mentalités, les process et la structure en plus des idées, des comportements et des pratiques. Il était ainsi assuré de faire de son entreprise une banque qui aime les économies (!). Le premier exemple de changement nécessaire de mentalité pour y parvenir n’a pas été long à survenir.
En préparant, nous nous sommes dit que les assistantes avaient un poste clé dans cette démarche. Car bien placées pour voir la gabegie. Mais les membres du codir, eux, ne voyaient pas de raison pour mettre deux assistantes dans l’équipe de pilotage de ce changement… Ce fut le premier débat en codir. Il remettait en question tout un mode de fonctionnement culturel !

Cet exemple permet de distinguer la différence de service au client entre le coaching d’organisation et le coaching collectif. Le coaching collectif présente des effets majeurs en termes de comportements sur les personnes de bonne volonté, une réelle dynamique et la satisfaction du client. Le coaching d’organisation y ajoute une action sur le fonctionnement des process mais aussi et surtout sur celui des pouvoirs.

C’est ce qui le rend durable.

Olivier Devillard
Aout 2017